di Emmanuela Grasso e Sara Musmeci, studentesse del corso Principi di Management all’Università di Catania
Tentare di cogliere i peculiari meccanismi di funzionamento delle imprese familiari è una priorità in uno scenario economico come quello italiano, in cui tali imprese rappresentano più dei 2/3 di quelle nazionali, contribuiscono alla formazione del 60% del PIL e garantiscono il 70% dei posti di lavoro.
La rilevanza delle imprese familiari, testimoniata dai dati precedenti, ci spinge a interrogarci su quali siano le sfide che esse sono chiamate ad affrontare e su quale sia il ruolo che proprietà e management familiare giochino nel fronteggiarle.
Una delle sfide che il mondo attuale pone alle imprese familiari è, senza dubbio, la globalizzazione. Le imprese, di fronte a un’arena competitiva sempre più ampia e complessa, devono scegliere se sia meglio essere un pesce grande in un mare piccolo o un pesce piccolo in un mare grande; e, ammesso che si possa scegliere e si scelga di emigrare in un mare grande, come si fa a sopravvivere se ci sono anche gli squali?
In uno scenario globale, infatti, si inasprisce la competizione, dal momento che le aziende possono abbattere i costi di produzione sia realizzando economie di scala sia ricorrendo alla delocalizzazione dei processi produttivi in Paesi in cui il costo del lavoro e gli oneri fiscali sono minori.
Inoltre, nel contesto sempre più volatile e digitale in cui viviamo investire nell’innovazione diviene sempre più una priorità. Ciò significa che, sebbene la tradizione rappresenti un elemento di forza per le imprese familiari, quest’ultime devono essere in grado di conciliarla con una spinta innovatrice, che consenta loro di ripensare i propri prodotti e servizi, rafforzando la propria posizione competitiva.
Dinanzi a queste sfide il controllo familiare presenta dei vantaggi. Il primo fra questi consiste nel fatto che le imprese familiari, con uno sguardo sempre rivolto alla sostenibilità cross-generazionale, tendono a investire in un orizzonte temporale di lungo termine, particolarmente congeniale agli investimenti in innovazione, i cui ritorni economici spesso non sono osservabili nel breve periodo. Tuttavia, la sopravvivenza delle imprese familiari nel corso delle generazioni non è scontata: infatti, solo il 30% delle imprese familiari sopravvive nel passaggio dalla prima alla seconda generazione, solo il 12% in quello dalla seconda alla terza e il 3-4% dalla terza alla quarta. Ciò evidenzia la difficoltà di gestione delle vicende familiari, che inevitabilmente si sovrappongono a quelle dell’impresa e la necessità di disegnare con adeguato tempismo dei piani di successione che permettano una transizione non traumatica tra la vecchia e la nuova generazione.
Un altro elemento peculiare delle imprese familiari è rappresentato dalla condivisione della stessa scala di valori, il che se da una parte garantisce una maggiore snellezza e rapidità nei processi decisionali, dall’altra costituisce un limite, dal momento che risulta difficile sviluppare una visione che vada al di là di quella che si è consolidata all’interno. A partire da questa constatazione, si avverte il bisogno di affiancare al management familiare figure esterne; in particolare, in uno scenario globale, si presenta la necessità non solo di dare vita a consigli di amministrazione in cui soggetti interni al nucleo familiare e soggetti esterni collaborino, ma anche di assicurare un’internazionalizzazione degli stessi Cda.
Le imprese familiari, dunque, devono essere in grado di conciliare il controllo familiare con un’apertura all’innovazione e all’internazionalizzazione, condizioni imprescindibili per sopravvivere e prosperare in un contesto economico come quello attuale.
