L’attuale momento di crisi economica legato al Covid-19 e l’impatto sulle strategie delle imprese è un tema che sta interessando da vicino molti giovani professionisti, anche alla luce dell’ultimo rapporto Svimez. Dopo l’articolo ieri di Andrea Sedici, il contributo odierno è della dottoressa Federica Costanzo, laureata in Finanza Aziendale all’Università di Catania, attualmente project manager per conto di una spin-off aziendale promossa da docenti e ricercatori di Medicina dell’Ateneo catanese.
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di Federica Costanzo
Con il mondo coinvolto nella peggiore crisi economica dagli anni Trenta, l’emergenza in atto, sanitaria e finanziaria, ha evidenziato un momento fondamentale di rottura nella storia dell’economia globale e nello sviluppo delle attività d’impresa.
È, dunque, importante delineare, all’interno di uno scenario così complesso, quali implicazioni siano subentrate in termini di gestione strategica, quali cambiamenti avvenuti nell’ambiente economico e, in ultima analisi, individuare tutti gli strumenti che possano aiutare i manager a risollevare le proprie imprese durante questi periodi fortemente turbolenti.
L’Italia, in particolare, sta attraversando sentieri inesplorati e non sarà facile individuare tali modelli che hanno dato già prova della loro efficacia e che possano essere applicati a ciascuna tipologia di impresa.
Ogni realtà imprenditoriale gode di un proprio core business e non tutte hanno la possibilità di mutarlo in tempi brevi. Ecco perché, sono del parare che un buon manager debba tenere accanto a sé un contingency plan pronto in caso di emergenza per non farsi cogliere impreparato ed agire nell’immediato per evitare conseguenze ancora più drastiche. Avere una mente innovativa ed aperta a nuove strategie gestionali è ciò che più serve in questo momento, sfruttando le risorse e le competenze ancora disponibili, riconvertendo, ove possibile, la propria produzione tenendo conto delle attuali esigenze e necessità del mercato.
Prima di proporre ed esporre possibili soluzioni da adottare nel breve termine dal lato della domanda e dell’offerta di innovazione, è bene analizzare e comprendere i dati emersi dalle ultime elaborazioni SVIMEZ sull’impatto economico e sociale del Covid-19.
Un aspetto per niente trascurabile che entra in gioco in questa analisi, su cui mi vorrei concentrare, è dato dalla scarsa liquidità soprattutto per le imprese del Mezzogiorno, come indicato dal rapporto SVIMEZ: “Sulla base dei dati di bilancio disponibili per un campione di imprese con fatturato superiore agli 800.000 euro, le evidenze su grado di indebitamento, redditività operativa e costo dell’indebitamento portano a stimare una probabilità di uscita dal mercato delle imprese meridionali 4 volte superiore rispetto a quelle del Centro-Nord”.
Da questo commento bisogna far attenzione al fatto che un problema di liquidità può presto convergere in un problema di solvibilità. Ciò implica che è essenziale pianificare e monitorare l’andamento dei flussi e delle disponibilità liquide.
Pertanto, il lockdown fa emergere l’esigenza di intervenire tempestivamente con immissioni di liquidità, per evitare di incorrere in pesanti rischi di default per le grandi e medie imprese del Mezzogiorno. Rischi aggravati appunto dalla difficoltà di accesso al credito.
La perdita complessiva di fatturato è di oltre 25,2 miliardi in Italia, distribuiti territorialmente come segue: 12,6 al Nord, 5,2 al Centro e 7,7 nel Mezzogiorno. Una distribuzione territoriale simile si osserva per le perdite di reddito operativo: circa 4,2 miliardi in Italia, di cui 2,1 al Nord, quasi 900 milioni circa al Centro e 1,2 milioni nel Mezzogiorno. La perdita di fatturato per mese di inattività ammonta a 12 mila euro per autonomo o partita IVA, con una perdita di EBITDA di circa 2 mila euro per mese di lockdown.
Inoltre, a seguito del DPCM del 22 marzo, la stima SVIMEZ sottolinea come, nonostante il blocco improvviso e inatteso abbia colpito con più incidenza il Nord Italia in termini di valore aggiunto pari al 38,8% rispetto al 33,5% stimato per il Mezzogiorno, le differenze territoriali si ribaltano in termini di unità locali interessate dai provvedimenti di contenimento del Covid-19. Tali unità locali raggiungono circa il 60% al Sud contro il 56,7 al Centro ed il 57,2% al Nord, secondo le elaborazioni SVIMEZ su dati Istat. Il lockdown da Coronavirus costa 47 miliardi al mese, 37 al Centro-Nord, 10 al Sud. Valutando una ripresa delle attività nella seconda parte dell’anno, il PIL nel 2020 si andrà a ridursi dell’8,4% per l’Italia, dell’8,5% al Centro-Nord e del -7,9% nel Mezzogiorno.
Ecco che si fa strada l’idea di attingere a strumenti finanziari utili a fronteggiare questi problemi.
A tal proposito, introdurrei in questa rete un primo intervento necessario per sostenere gran parte delle PMI del Mezzogiorno e che si possa rilevare efficace in questa epoca di cambiamenti rapidi e imprevedibili. Difatti, quando determinati eventi si susseguono con una rapidità senza precedenti, i normali processi gestionali devono essere abbandonati e questo può essere reso più fattibile dalla creazione di una struttura organizzativa alternativa dedicata alla gestione della crisi.
Le iniziative di innovazione e l’approccio allo sviluppo di nuovi prodotti mettono in evidenza la capacità delle imprese di attingere a nuove idee e competenze. Basti pensare a come alcune aziende del territorio siciliano, quali Parmon S.p.A., abbiano radicalmente mutato il loro assetto produttivo per rispondere alle esigenze del mercato. Un mercato che ha registrato un notevole aumento della domanda di mascherine e di prodotti igienizzanti, non ancora accompagnato da un aumento dell’offerta.
Sovente l’innovazione richiede di combinare tecnologie molto diverse e la flessibilità consente alle imprese di adattare velocemente le proprie competenze ai cambiamenti esterni.
Quindi, come le buone pratiche aziendalistiche impartite dal celebre Robert M. Grant (2011), per adottare azioni rapide e incisive in tema di riduzione dei costi, mantenimento della liquidità e pulizia dei bilanci, molte imprese per sopravvivere devono ri-accentrare la gestione e indirizzarsi verso uno stile di top management molto più interventista e decisionista.
Per gestire una simile situazione, ciascuna impresa dovrà promuovere un’innovazione di prodotto, per offrire un nuovo bene o servizio per poter sopravvivere al mercato corrente; oppure un’innovazione di processo, per immettere nuovi modelli di produzione o di distribuzione, per ricevere una crescita dell’efficienza nella produzione di un bene o servizio (Joseph Schumpeter, 1934). Quest’ultima innovazione richiede, però, costi e cambiamenti strutturali maggiori.
In un ambiente economico così arduo e poco prevedibile, le imprese in difficoltà del Sud, che vogliono continuare il loro corso di vita, devono produrre a bassi costi, innovando e impiegando tutte le risorse disponibili, ma con lo spirito imprenditoriale di una start-up. In un’espressione: adattamento strategico.
Adattarsi alla complessità del presente, per essere pronti al futuro incerto non appena la fase di lockdown sarà terminata, costituisce un’importante sfida che il management pone davanti a sé. Imparare dalle fragilità delle imprese neonate geneticamente predisposte a momenti di crisi, fanno riflettere sul modus operandi di questo tragico momento per reagire più velocemente ai cambiamenti del mercato.
Le micro-imprese stanno, infatti, cercando di ottemperare alla chiusura forzata facendo ricorso alla vendita al dettaglio ricorrendo all’uso di piattaforme dedicate all’e-commerce, ma non tutte, per motivi di costo, sono riuscite ad accedervi.
Ma, a proposito del concetto di start-up, di scarsa liquidità e di nuove strategie, vorrei agganciarmi in ultima analisi, alle attività di private equity e venture capital che potrebbero costituire una valida opportunità per le PMI, e ne spiego la ragione. In questo momento e ora più che mai, è di vitale importanza accedere a disponibilità di denaro per finanziare le imprese. Fare analisi di lungo periodo è essenziale in questa fase e su queste vorrei poter discutere in altra sede, studiando gli scenari futuri delle più rinomate multinazionali, ma cruciali ora sono le analisi di breve periodo. Poter usufruire dell’apporto di investitori è ciò che più serve adesso. Chiedere a tali organizzazioni di farsi avanti con coraggio abbattendo, ove possibile, i tempi per i criteri di selezione dell’investimento ed il processo di negoziazione nel capitale per lo sviluppo, è fondamentale per venire in soccorso alle aziende.
Prima di pensare a quali pratiche gestionali le aziende possano attingere per sopravvivere in un momento storico così delicato e mai affrontato finora, è doveroso puntualizzare che l’economia è fatta di persone e le persone devono poter star bene e sopravvivere quanto le loro imprese. Credo fermamente che i due aspetti si intersechino fra di loro e vivano congiuntamente.
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